Consultant
Om daar antwoord op te geven, hebben we gekeken naar de ervaringen van werkend Nederland. Hiervoor maakten we gebruik van de Integron Werkdrukmonitor, gebaseerd op het bekende Job Demands & Resources Model van Bakker en Demerouti. Simpel gezegd kijkt dit model naar de balans tussen wat je werk van je vraagt (de taakeisen) en wat je nodig hebt om dat werk goed uit te voeren (de energiebronnen). Zijn die twee niet meer in evenwicht? Dan neemt de ervaren werkdruk toe.
Tijd blijft een boosdoener
Laten we beginnen met iets dat waarschijnlijk weinig mensen zal verbazen. Op de werkvloer horen we het regelmatig: “Er is te veel te doen, in te weinig tijd, met te weinig mensen.” En eerlijk is eerlijk: dat zien we ook terug in de cijfers. Zodra organisaties te maken krijgen met personeelstekorten stijgt het percentage medewerkers dat een te hoge werkdruk ervaart met ongeveer 25 procent.
Ook zien we dat de ervaring van tijd een belangrijke rol speelt. Medewerkers met een hoge werkdruk geven aan dat zij onvoldoende tijd hebben om hun werk goed uit te voeren. Om het werk toch af te krijgen worden lange werkdagen gemaakt en wordt ook buiten werktijd nog doorgewerkt. Soms letterlijk, maar minstens zo vaak mentaal. Juist daar ontstaat een vicieuze cirkel. Doordat werk steeds meer doorloopt in de privésituatie, raakt de werk-privébalans verstoord. Deze balans is juist nodig is om op te laden en je draagkracht op peil te houden. Het gevolg? Medewerkers geven aan dat zij het werk mentaal steeds minder goed aankunnen.
Tot zover eigenlijk weinig verrassends. Maar er is meer. Werkdruk blijkt namelijk over veel meer te gaan dan alleen tijd. De volgende factoren spelen tevens een rol:
Vrijheid:
Vrijheid in je werk wordt vaak gezien als iets positiefs. Zelf bepalen hoe je een taak aanpakt, je eigen planning maken en verantwoordelijkheid krijgen: het zijn zaken die medewerkers vaak juist waarderen. Toch zit hier ook een keerzijde aan. Wanneer er veel vrijheid is, maar onvoldoende duidelijkheid over verwachtingen, ontstaat er ruimte voor onzekerheid. Wanneer is iets af? Welk kwaliteitsniveau wordt eigenlijk verwacht? Waar ligt de prioriteit? Juist die onduidelijkheid zorgt ervoor dat medewerkers moeilijker keuzes maken en geneigd zijn langer door te gaan dan nodig. Een hogere werkdrukervaring is dan vaak het gevolg.
Hulp en ondersteuning:
Medewerkers die aangeven onvoldoende hulp en ondersteuning te ervaren van collega’s of hun leidinggevende, ervaren gemiddeld vaker een hoge werkdruk. Wanneer medewerkers het gevoel hebben alles alleen te moeten doen, brengt dit een gevoel van druk met zich mee. Of dit gevoel terecht is en er écht geen hulp beschikbaar is laten we even in het midden. Regelmatig horen we op de werkvloer: “maar ik kan niets overdragen.” Dat gevoel nemen we serieus. Tegelijkertijd stellen we vaak één vervolgvraag: geldt dat echt voor álles wat vandaag op je to-dolijst staat? Die vraag levert verrassend vaak een ander gesprek op. Soms blijkt er toch meer mogelijk dan vooraf werd gedacht.
Waardering:
Misschien wel de meest verrassende uitkomst uit het onderzoek is de rol van waardering. Op het eerste gezicht lijken waardering en werkdruk weinig met elkaar te maken te hebben. Toch zien we een sterk verband. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat hun inzet onvoldoende wordt gezien of gewaardeerd, heeft dat invloed op hun motivatie, eigenwaarde en psychologisch welzijn. Dat zorgt voor extra spanning en maakt dat dezelfde hoeveelheid werk als zwaarder wordt ervaren. Het mooie is dat waardering niet altijd groot hoeft te zijn. Misschien kun je de werkdruk van een collega vandaag niet direct verlagen door een taak over te nemen, maar wel door een oprecht compliment uit te spreken.
Energiebalans:
Tot slot zien we misschien wel het sterkste verband terug bij de energiebalans. Werkdruk gaat namelijk niet altijd over te veel doen, maar veel vaker over te veel doen van hetgeen waar je geen energie van krijgt. Ben je vooral bezig met taken die energie kosten? Of doe je ook voldoende werkzaamheden waar je juist energie van krijgt? In onze onderzoeken vragen we medewerkers wat hen energie kost, maar ook waar zij energie van krijgen. Vervolgens kijken we of die twee met elkaar in balans zijn. En wat blijkt? Keer op keer zien we hetzelfde patroon: hoe slechter de energiebalans, hoe hoger de ervaren werkdruk. Dat maakt de oplossing soms verrassend klein. Niet altijd door minder te doen, maar door bewuster te kijken naar wát je doet en hoe je gedurende de week voldoende energiegevers kunt inbouwen.
Werkdruk blijkt dus over veel meer te gaan dan alleen een volle agenda. Tijd speelt een belangrijke rol, maar uit onderzoek blijkt dat er meer knoppen zijn om aan te draaien voor een betere werkdrukervaring.
De vraag die dan overblijft is misschien wel de belangrijkste van allemaal: wat kun jij als medewerker of jouw organisatie hier concreet mee doen? Daar gaan we in het derde en laatste artikel verder op in.
